Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Es un método útil para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes líderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quizá admiran, pero con los que no se identifican; bien porque poseían unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.

Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard estaba en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los expertos en management más reputados del mundo. En este artículo el propio Blanchard explica cómo se inició su colaboración.

Su propuesta echa raíces en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teoría Situacional de liderazgo. El mismo establecía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada situación concreta.

Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas, pero van más allá que Fiedler al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento del líder.

Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

Desarrollo de los integrantes del equipo

Una  vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.

Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:

• Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales... 
• Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...

Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro...

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Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:

M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.

M2 (No saben, pero quieren)

No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.

M3 (Saben, pero no quieren)

Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...

M4 (Saben y quieren)

Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha ubicación.

Representación gráfica del Modelo

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida. Implica el grado de quién...:

1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.

Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:

1. Apoyo.
2. Delegación.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentación.
5. Relación personal más allá de la profesional.

Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representación gráfica del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:

En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la diferente actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeñadas y nivel de Relación con cada subordinado.

En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez (que hemos obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).

Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos:

• M1 = Estilo de Liderazgo E1
• M2 = Estilo de Liderazgo E2
• M3 = Estilo de Liderazgo E3
• M4 = Estilo de Liderazgo E4

Estilos de liderazgo

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.

E1: el líder Ordena

1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Da órdenes precisas.
4. Supervisa de cerca.
5. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.

“El líder toma las decisiones”

E2: el líder Persuade

1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.

“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador

y explicar sus argumentos”

E3: el líder Participa

1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
2. La comunicación es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente.

“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,

o las toma el colaborador con el respaldo del líder”

E4: el líder Delega

1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.

“El colaborador toma las decisiones”

Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicación, al gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:

• Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).
• Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza).
• Circunstancias personales (postivas/negativas).
• Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable).
• Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida).

El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los mismos porque le merecen más confianza:

• Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.
• Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación y serán una dura carga financiera.
• Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
• Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.

Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo.

Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.

FUENTE:  http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/2014/02/modelo-de-liderazgo-situacional-de.html

QUÉ ES EL LIDERAZGO SITUACIONAL?

Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se encuentre. 

El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.

El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varia de acuerdo a las características de cada empleado, dando una orientación diferente incluso a la misma persona en situaciones distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.

Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de técnicas e instrumentos de gestión de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos de organización.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emoción (conducta de relación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización.

1. Principios del Liderazgo Situacional.

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor parte de los comportamientos de unlíder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conducta de relación (estructuras de consideración).

Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:

qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.

La conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen “clima” empresarial.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.

2. Factores Situacionales.

El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos, grado de interés por el problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas y políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situación.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.

El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.

3. Nivel de madurez de los colaboradores.

La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.

Madurez Profesional

• Aptitudes.
• Formación.
• Competencias.
• Experiencia.
• Capacidad de solución de problemas. .
• Cumplimiento de plazos y compromisos.
• Madurez: Psicológica
• Voluntad para asumir responsabilidades.
• Autonomía.
• Confianza en sí mismo.
• Interés.
• Constancia.
• Motivación de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.

4. Características de los cuatro estilos de liderazgo.

Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.

Cuadro de Liderazgo situacional

4.1 Estilo E.1: Dar órdenes

Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.

• Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
• Supervisar estrechamente.
• Controlar.
• Fiscalizar ( a veces ).
• Manteniendo las “distancias”.
• Comunicación unidireccional.
• “Teledirigir”.

Porque:

a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe,  poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…

b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente,falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos…

Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.

Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.

Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.

4.2. Estilo E.2: Persuadir

Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.

• Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
• Supervisar.
• Controlar.
• Responsabilizar.
• Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
• Comunicación bilateral.
• Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
• Animar.
• “Caricias psicológicas”.
• Apoyar socioemocionalmete.
• Instruir, adiestrar, formar, orientar.
• Prestar ayuda para el logro de objetivos.

Porque:

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”.

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación

Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.

Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio

4.3. Estilo E.3: Hacer participar

Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.

• Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
• Análisis de problemas en grupo.
• Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
• Implicar.
• Cogestionar.
• Animar.
• Elogiar.
• Apoyar.
• Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.
• Comunicación bidireccional

Porque:

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “ estatus” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”.

4.4. Estilo E.4: Delegar

Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

• Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.
• Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior jerárquico.
• Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.
• Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.
• Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.
• Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”.
• Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.

Porque:

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.

Es verdad que algunos jefes,  confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.

CUADRO RESUMEN:

FUENTE:  http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/