Usos del Storytelling en la empresa

El Storytelling o el arte de contar historias, es una técnica que a la par con los formatos visuales (imágenes y video), ha venido cobrando gran importancia en los últimos tiempos en la medida en que cada vez se hace más difícil acaparar la atención de las personas y más aún transmitirles un mensaje que en efecto pueda ser recordado.

Sobre todo teniendo en cuenta la gran cantidad de información a la que nos encontramos expuestos diariamente, el storytelling hace parte de esas prácticas que permiten enganchar a la gente y hacer del contenido algo mucho más fácil de digerir y agradable de consumir.

Lejos de tratarse de algo milagroso, el Storytelling si bien puede no garantizar que todo el contenido que genere su empresa sea consumido, sí puede despertar un mayor interés por parte de su público en la medida que se domine la técnica, y lo más importante, hacer que su mensaje quede grabado en la mente de las personas.

Ahora bien, cuando nos referimos al uso o aplicaciones, el storytelling es una técnica versátil que puede aplicarse a casi cualquier tipo de contenido imaginable, y más, teniendo en cuenta el abanico de posibilidades que han abierto internet y las redes sociales.

Las siguientes son algunas formas y pautas para poner en práctica este interesante concepto dentro de su empresa.

Úselo para explicar procesos, productos o servicios

Una de las virtudes del Storytelling es hacer de lo complejo algo simple. Muchas veces transmitir un concepto o explicar cómo funciona algo puede resultar una tarea difícil e incluso desgastante. Pudiéndose tratar de nuestro producto o servicio, posiblemente nada puede ser más importante que hacer que la gente logre captar la esencia de aquello que ofrecemos. Así, si se tratara de explicar un servicio que usted prestara como profesional independiente por ejemplo, el apalancarse en el storytelling para explicar sus servicios y su oferta de valor puede ser la mejor manera para lograr que la gente capte la esencia de lo que vende.

Empresas que proveen diferentes clases de herramientas en internet para negocios usan en gran medida esta técnica para explicar sus servicios y hacer que la gente entienda sin mucho esfuerzo de lo que trata su oferta.

Zopim: una plataforma que entre otras cosas incluye un chat dentro del sitio web para atender visitantes.

Si le interesa, PowToon es una interesante herramienta que le puede ayudar a crear sus propios videos explicativos e historias.

Contar casos de éxito

Seguramente cada uno de sus clientes tiene una historia de cómo llegó a su empresa y cuáles fueron las razones para preferirlo por encima de otras opciones. Contar algunas de estas historias con la aprobación de sus protagonistas, no sólo puede ayudar a despertar el interés de algunos clientes potenciales que se encuentran explorando la posibilidad de contratar sus servicios o comprar sus productos, sino que además puede brindarles un contexto que les permita identificarse con muchos de los retos y desafíos que sus clientes actuales experimentaron previamente y que gracias a su ayuda lograron superar. Algo que puede ser muy útil al desarrollar este enfoque es pensar cómo era la situación de la persona antes de llegar a su negocio y después de llegar a él.

Este es un ejemplo de cómo luce un caso de éxito.

Contar su propia historia

Hablar sobre usted y su empresa es la oportunidad perfecta para desarrollar este concepto y lograr así conectarse a un nivel mucho más profundo con las personas.

A diferencia de mostrar cronológicamente algunos hechos o hitos importantes que han precedido la historia de un negocio o de hacerlo en una forma impersonal y fría, mostrarlos más como si se tratara de una obra literaria y no como algo extremadamente formal, puede hacer la diferencia entre que las personas se identifiquen y se sientan atraídas hacia su negocio, o que no les genere ninguna clase de empatía.

Dado que las historias son quizás la mejor excusa para mostrar el lado humano de una empresa y establecer vínculos emocionales con las personas, hay que explotarlas al máximo a fin de que se logre este objetivo. Cosas como hablar de los valores, las personas y situaciones que lo han influenciado, además de los ideales que lo llevaron a crear su empresa, pueden añadir un componente especial a la trama y hacerla más atractiva. Tenga en cuenta que el factor emocional juega un papel importante dentro de la decisión de compra.

En los siguientes ejemplos Lego y Johnnie Walker cuentan cada uno su historia de una forma muy particular.

Presentaciones de ventas

Las historias de clientes satisfechos o casos de éxito que mencionábamos son relatos que permiten a un cliente potencial bien sea B2B o B2C, situarse dentro de un contexto similar al de otra persona o empresa.

Especialmente si el prospecto (a quien se cuenta la historia) como quien protagoniza el caso de éxito comparten características entre sí o tienen cierto grado de afinidad, las historias pueden de hecho cobrar gran relevancia y concentrar la atención de las personas al punto de servir como un importante elemento persuasivo y un inmejorable argumento de venta.

Artículos de blog

No hay mejor manera de romper el hielo que con una buena historia. Al salirse del formato habitual usado en los negocios, las historias pueden en efecto capturar la atención de los lectores y hacerles olvidar que están por ejemplo, leyendo un blog corporativo. Así mismo siempre es posible apalancarse en historias y anécdotas propias o de extraños como introducción a un tema bien sea dentro de su blog o boletín electrónico.

Este artículo escrito el 1 de agosto de 2014 en el blog de Bien Pensado ilustra en buena forma cómo una historia relacionada con un tema determinado puede ser una aproximación para desarrollar un tema.

Empaques

Los empaques son un vehículo inmejorable para contar parte de la historia y tradición de los productos y en general todo aquello que hay detrás de la elaboración de los mismos y la gente no ve.

Una breve reseña o extracto como aparece en la imagen dentro de la etiqueta del producto o anexo al mismo, realza su significado y hace de él algo especial y hasta cierto punto único.

Redes sociales

Las anécdotas, hitos y enseñanzas no sólo son una buena fuente para alimentar sus historias y relatos en su página web, brochures y en general todos aquellos elementos que sirvan el propósito de comunicar sino también sus redes sociales.

Compartir este tipo de cosas especialmente en formato gráfico puede hacer que tengan un gran impacto además de permitirle transmitir parte de los principios y la personalidad de su marca.

Finalmente crear posts o series de posts agrupados en hashtags en redes como Facebook, Twitter o Instagram puede ser también una interesante forma de poner en práctica el storytelling en estos espacios.

FUENTE:  http://bienpensado.com/usos-del-storytelling-en-la-empresa/

POR: JUAN JOSÉ ISAZA ENERO 15, 2015

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia según Deming

El doctor Deming instituyó siete debilidades que aquejan a los gerentes

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Los obstáculos detectados por el Dr. Eduard Deming son los siguientes:

1. Falta de constancia en los propósitos
Si la misión de una empresa no está definida perfectamente y su administración es sinuosa es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren deudas o maquillen cifras para que los balances les dé positivo*.  Esto ha originado una distorsión del  período anual.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables fuera de su oficina y otorgar méritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa)

4. Movilidad de los ejecutivos
Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo plazo, eso dificulta el éxito de las empresas.

 
5. Gerenciar una empresa basándose sola en cifras visibles
Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basándose solo en reportes positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrán sostener las pérdidas de clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance.

6. Costos médicos excesivos.
En las últimas décadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin embargo la despreocupación de los empleadores por la salud de sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le dé un desequilibrio a la empresa, más aún si hablamos de operarios expertos.

7. Costo excesivo de garantías
La reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hace perder mucho dinero a las empresas.

En un nivel menor de obstáculos deming considera:

• Descuidar la planificación a largo plazo.
• Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
• Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
• Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».
• Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase.
• Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
• Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
• Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

FUENTE:  http://www.deperu.com/abc/gestion-empresarial/3124/las-7-enfermedades-mortales-de-la-gerencia-segun-deming

Empresa Inteligente: La quinta disciplina de Peter Senge

Una Empresa Inteligente es una organización estructurada de manera que vive procesos de aprendizaje continuo, tanto individuales como colectivos, que le permiten entender y manejar la realidad en la que opera. Frente a las empresas tradicionales, que no reaccionan a tiempo ante los entornos cambiantes de los mercados, las Empresas Inteligentes tienen una perspectiva proactiva y están dirigidas por líderes que aplican el pensamiento sistémico, la quinta disciplina del libro del mismo título dePeter Senge. Una obra clave tanto para directivos que quieren estructurar sus empresas de un modo moderno y altamente productivo, como para los responsables de comunicación, que deben participar activamente en al difusión y fomento de la Comunicación Interna como uno de los principales motores de dicha transformación.

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Con este libro, publicado en 1990, Senge se convirtió en una de las grandes referencias del management y el desarrollo de las organizaciones con sentencias como esta:

“En un sistema, las sinergias logran que la suma total
siempre sea mayor a la suma de sus partes: 2+2>4
Es la retroalimentación de refuerzo”

Las cinco disciplinasPara Senge, las Empresas Inteligentes desarrollan cuatro disciplinas que les permiten, a su vez, desarrollar la verdaderamente importante, la quinta.

1. Desarrollo de la Maestría Personal.
2. Identificación e impulso de nuestros Modelos Mentales.
3. Impulso de la Visión Compartida.
4. Fomento del Trabajo en Equipo.
5. Generar el Pensamiento Sistémico.

Aquí tenéis resumen de las cinco disciplinas que deben seguir las Empresas Inteligentes y al final también incluyo un resumen del libro en formato presentación:

1. Desarrollo de la Maestría Personal

• Trabajar la capacidad de hacer bien las cosas.
• Aprender a reconocer nuestro potencial y habilidades reales y las de nuestros compañeros.
• Sólo si sabemos de verdad quién somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, podremos identificarnos con la visión de la organización y proponer soluciones creativas.

Crecer nosotros para aceptar el
compromiso de crecer con la organización

2. Identificación e impulso de nuestrosModelos Mentales

• Nuestros modelos o formas de pensar (paradigmas) marcan nuestra visión de las cosas y el modo en que actuamos.
• Hay que mirar hacia nuestro interior para conocer y asumir lo que hacemos mal y poder mejorar.
• Conociendo nuestros paradigmas, nos comunicaremos mejor y contribuiremos al desarrollo de la organización.

Conocernos bien para ser más efectivos
y útiles en lugar de ser un obstáculo

3. Impulso de la Visión Compartida

• Comprometer a todos los miembros de la organización en el objetivo común.
• La visión personal de cada uno debe dar sentido a su vida y a su trabajo y complementar la de la organización.
• Todos sienten así una conexión íntima entre su visión personal y la visión de la organización, a la que apoyan y refuerzan.

La visión de la empresa debe ser una
fuente de inspiración y productividad

4. Fomento del Trabajo en Equipo

• Una organización sólo aprende a través de personas que aprenden tanto individualmente como en grupo.
• En equipos de trabajo, el diálogo es la herramienta para pensar juntos mejores ideas.
• Hay que conocer los mecanismos de relación de cada persona del grupo para manejarlos y fomentar la inteligencia grupal.

Los equipos que aprenden obtienen
grandes resultados grupales e individuales

5. Generar el Pensamiento Sistémico

• Para comprender el sistema, hay que contemplar el todo y no cada elemento individual.
• No se debe pensar en cada problema y su solución, sino entender que la realidad está formada por sistemas globales.
• Hay que olvidar las cadenas causa-efecto e identificar las interrelaciones; así, en lugar de ver los resultados de algo comprenderemos los procesos de cambio que se activan.

En una organización, no debemos ver las
cosas de manera aislada o separada

“Los líderes son los responsables de construir organizaciones inteligentes

y de fomentar entre sus miembros las cinco disciplinas”

fuente:  http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/2014/06/empresa-inteligente-la-quinta.html#more

LIBRO: SEIS SOMBREROS PARA PENSAR DE EDWARD DE BONO

Seis sombreros para pensar

por Edward de Bono

Introducción

Cuando una persona se enfrenta a un proceso de toma de decisiones, su mente comienza a contemplar una serie de razones y emociones que le llevan a optar por una alternativa. Ese extraño proceso mental en que el individuo coteja las ventajas, los inconvenientes, los hechos, los sentimientos y otra serie de informaciones relevantes resulta muy difícil de explicar o de simular. En consecuencia, lo que se da de forma natural en el cerebro humano suele resultar extremadamente complejo cuando, por ejemplo, tratamos de aplicarlo a una decisión colectiva. No es de extrañar que en esos casos surja la confrontación, que cada participante ensaye tirar para su lado y que muchos no quieran o no sean capaces de asumir la perspectiva de otros.

Pues bien, el método de los seis sombreros no hace sino reproducir, de forma más sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones, convirtiéndolos en algo sistemático y público. Para simplificar el pensamiento, este método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren coordinadamente en la que está siendo estudiada. Así, no solo se facilita el cambio de actitud —para lo cual basta con pedir un cambio de sombrero—, sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones.

Cada sombrero simboliza una forma de ver, una manera específica de pensar, que no se preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta vislumbrar lo que está por venir. Al tratarse de una convención aceptada, que responde a ciertas reglas concretas, el uso de los sombreros permite expresar libremente aquello que la racionalidad lógica de occidente tiende a censurar y, al mismo tiempo, contribuye a limitar y a darle un mejor uso a ciertas formas de pensamiento que son propias de dicha racionalidad, pero que por lo general suelen conducir a discusiones y confrontaciones infructuosas. Cuando los pensadores han incorporado las reglas de este método y el uso de los sombreros se ha convertido en una especie de lenguaje común, el ejercicio de pensar logrará deparar resultados maravillosos e imprevistos.

 

Sombrero blanco

La ausencia de color sugiere neutralidad. En efecto, este sombrero tiene que ver con la información pura. Es como un ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utilizamos, esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros. El sombrero blanco informa sobre el mundo, es neutro, es objetivo. Con él, la atención se concentra exclusivamente en la información disponible, que abarca todos los hechos y cifras comprobables. La energía se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos puros y en escindir las extrapolaciones o interpretaciones que muchas veces suelen enredarse entre ellos. Por eso, este es, quizás, el sombrero que más habilidad exige, pues separar los hechos objetivos de las derivaciones subjetivas que suelen llevar aparejadas es una disciplina de mucho rigor. No sería de extrañar, por ejemplo, que un político experimentara grandes dificultades en el momento de utilizar un sombrero de este tipo.

El pensamiento de sombrero blanco puede incluir datos subjetivos (como las opiniones o sentimientos de otra persona) siempre y cuando se planteen como tales: “Juan piensa que eso no se venderá”, “María odia trabajar en esa área”. Asimismo, puede incluir hechos creídos, pero, en tal caso, se debe dejar claro que son hechos de segunda clase: “una vez leí que…”, “creo tener razón al decir que…”. Permitir la referencia a hechos que no están comprobados no significa que el sombrero blanco abra el camino a especulaciones, rumores y habladurías, en la medida en que esos datos tienen una función limitada de hipótesis provisionales y únicamente podrán utilizarse como base para una decisión cuando hayan sido previamente corroborados.

Como la veridicidad de la información aportada es algo difícil de comprobar, este sombrero —de naturaleza netamente práctica— permite que se plantee toda la información disponible, si bien exige que, en cada caso, se formule adecuadamente el grado de certeza o de incertidumbre que acompaña a cada hecho. No se trata entonces de expresar opiniones o deseos, sino de plantear todo lo que puede ser cierto y comprobable, dejando claro el nivel de certidumbre que envuelve cada hecho. El arte de este sombrero radica en saber moverse en ese espectro, manifestando correctamente la probabilidad de cada hecho. El pensador de sombrero blanco es objetivo: como el cartógrafo, se limita a trazar un mapa tan fidedigno como le sea posible. Por el momento, ignora el uso que tendrá esa información.

En este sentido, lo que acontece en este tipo de reuniones es similar a lo que sucede en las reuniones japonesas, a las que los participantes no llegan con una idea prefijada de lo que va a decidirse. El propósito de dichas reuniones es escuchar y ofrecer información que, al ser organizada sistemáticamente, tomará forma y logrará convertirse en una idea. El pensamiento de sombrero blanco se inspira en ese modelo. Los hechos se encuentran en la base. En lugar de partir de conclusiones y pelear por ellas, los hechos son el punto de partida, que permitirán trazar el mapa y elegir la ruta.

Cuando se utiliza el sombrero blanco en una reunión, se corre el riesgo de desatar una avalancha de información, pues es posible desplegar una lista interminable de datos, hechos y cifras sobre casi cualquier asunto. Para evitar esto, es necesario hacer peticiones concretas de información, tal como hace un abogado cuando interroga a sus testigos, y de esta manera evitar que la pesquisa, por ser muy vaga, dé cabida a un raudal inabarcable de información.

Por lo general, el pensamiento de sombrero blanco suele utilizarse al inicio de la reunión, como telón de fondo para el ejercicio de pensar que viene, y, a lo largo de la reunión, vuelve a acudirse a él para definir la información necesaria que hace falta. Es obvio que este sombrero excluye cosas esenciales, pero su propósito es muy concreto: proporcionar información, mera información.

Sombrero rojo

A la frialdad del sombrero blanco se le oponen el fuego, el calor y la pasión propios del sombrero rojo, que se centra en los aspectos no racionales del pensamiento. A través de él, se genera la oportunidad de expresar las emociones, los sentimientos y las intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos. Es así como el sombrero rojo legitima estos aspectos “irracionales” y los hace visibles para que enriquezcan el mapa de pensamiento y el sistema de valores que servirá para decidir la ruta en dicho mapa.

En las reuniones oficiales y los encuentros de negocios no se permite, por lo general, que las emociones entren de forma expresa en juego. Se asume que estas empañan el pensamiento y que el mejor pensador es quien logra asumir distancia y frialdad frente a los hechos. Pero, aunque se intente negarlas, las emociones siempre están latentes (disfrazadas de lógica, saboteando el debate, escondidas entre actitudes) y ejercen una influencia sustancial en cada decisión que se toma. Por eso, este sombrero permite plantearlas tal y como son. Al fin y al cabo, las emociones forman parte del método de pensamiento y de nada sirve esperar que desaparezcan o que no interfieran con el “pensamiento puro”.

Adicionalmente, una vez que las emociones se han expresado, se abre la posibilidad de explorarlas e, incluso, modificarlas. Nuestro pensamiento tiene la capacidad potencial de alterar las emociones; puede ser suficiente, para ello, imaginarse un fondo emocional diferente, figurarse la forma en que cambiarían las cosas en él y dejar que esa imagen produzca sus efectos.

En el pensamiento de sombrero rojo tiene cabida una amplia gama de sentimientos de toda índole: entusiastas, neutros, dudosos, encontrados, de infelicidad… Todos ellos son válidos, en la medida en que sean auténticos. Cuando se le pide a un participante que se exprese con este lenguaje, esta persona puede, si es el caso, formular un sentimiento neutro, confuso, dudoso o indeciso, pero en ningún caso puede “pasar”. La metáfora del sombrero rojo le ayudará a centrar su atención y a realizar un esfuerzo sincero por desentrañar las emociones que está sintiendo.

Por otra parte, jamás deben pedírsele justificaciones o argumentos para explicar sus sentimientos a un pensador que esté empleando este sombrero. De hacerlo, el sombrero perdería su eficacia, pues las personas solamente expresarían aquellos sentimientos que pudieran explicar y, por lo general, estos no son los que más importancia tienen. La utilidad del sombrero es reflejar, como en un espejo, las emociones con toda su complejidad.

Como los sentimientos son cambiantes, es conveniente utilizar el sombrero en distintos momentos de la reunión, pues es posible que lo que se haya dicho a lo largo de la sesión haya ejercido un impacto sobre las emociones de los presentes, haciendo que los temores se disipen o que, por el contrario, el optimismo y la alegría inicial se hayan perdido.

El pensamiento de sombrero rojo abarca también “sentimientos intelectuales”, del estilo de “siento que la idea tiene potencial”, así como aquellos juicios complejos que ocurren en la mente pero que no se pueden explicar, las llamadas intuiciones o corazonadas. Si bien es cierto que este tipo de inclinaciones o sentimientos no son infalibles y, muchas veces, llevan a error, suelen tener un sustento real en la experiencia y, por lo tanto, resulta útil tenerlos en cuenta, asumiendo su naturaleza incierta. El sombrero rojo, entonces, legitima las intuiciones como unas consejeras importantes, no para que las decisiones se basen en ellas, pero sí para tenerlas en cuenta como un elemento más del mapa de pensamiento.

Sombrero negro 

El sombrero de la oscuridad, la prevención y la cautela es, quizás, el que más utilizamos en la vida cotidiana, el más arraigado en la tradición occidental y el más importante en el pensamiento, porque nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de los peligros y nos permite, en última instancia, sobrevivir. Si algo no encaja en nosotros, porque no se ajusta a nuestros recursos, a nuestros valores, a nuestra política o a nuestras características personales, el sombrero negro es el espacio para señalarlo. Y tal vez por eso mismo suele ser muy fácil de usar, pues termina siendo una vía para expresar algo que ocurre de modo natural en nuestros cerebros: la tendencia a sentirnos incómodos ante la “inadecuación” y a evitar las cosas que no encajan en nosotros.

Este es el sombrero de la precaución: el que nos aleja de lo ilegal, de lo inútil, de lo peligroso, de lo contaminante y de todas acciones cuyos efectos puedan causarnos un perjuicio. Es el sombrero de la cautela: aquel que nos ayuda a ser precavidos, a evitar peligros y dificultades. Es el sombrero de la prevención: nos protege de malgastar inútilmente el dinero, el tiempo y la energía.

A diferencia de lo que sucede con el sombrero rojo, el negro exige razones que se sostengan por sí mismas. Su carácter es netamente lógico. No basta con sentir que algo no encaja para expresarlo con este sombrero, es necesario justificar el fallo, poner de manifiesto el riesgo, explicitar las razones del escepticismo. Porque, a diferencia de lo que sucede con el pensamiento académico, el del sombrero negro busca incidir en el mundo real, anticipándose a las consecuencias reales de un determinado curso de acción. Y ese análisis debe basarse en peligros reales y no en un pesimismo irreflexivo.

Por su potencialidad para anticipar el futuro y por su operatividad práctica, el sombrero negro resulta de gran utilidad al valorar y planificar una idea: por un lado, ayuda a decidir si se debe seguir adelante con ella o abandonarla; por otro, señala los puntos débiles de la idea y permite diseñar estrategias para corregirlos.

En las reuniones que se realizan con el método de los seis sombreros debe haber un facilitador que se encargue de mantener la disciplina del sombrero, haciendo que se cumplan las reglas y evitando que se caiga en la discusión. En algunos momentos, esa persona puede proponer el uso del sombrero negro para reflexionar sobre el propio proceso de pensamiento que está teniendo lugar. Así, y siempre que se realice de forma ordenada, la visión de este sombrero puede encauzar una reunión, al permitir que los participantes corrijan a otros en sus errores, diciéndoles, por ejemplo, que los comentarios que están realizando pueden desencadenar una crisis institucional.

Aunque el empleo del sombrero negro es indispensable, siempre se corre el riesgo de que se abuse de él. Con el modelo imperante de pensamiento en el que hemos crecido, resulta mucho más común ser crítico que constructivo: no solo es más común, también es más sencillo, al igual que es fácil criticar un soneto, pero muy difícil escribirlo. Por eso, y sabiendo que hay personas que basan su propia imagen en su disposición a criticar, no es de extrañar que cuando una idea es excelente en un 95%, todos los comentarios recaigan sobre el 5% restante. El sombrero negro no es una invitación a darle rienda suelta al ímpetu de la crítica y a lo negativo, sino una invitación a pensar en las posibles faltas o inconvenientes. A través de él, se legitima el valor de la cautela.

Sombrero amarillo

Piense en el sol, en sus rayos y en su luz. El sombrero amarillo son esos destellos de esperanza que emanan de mirar las cosas con optimismo. Con él, el pensador escudriña los posibles beneficios de una idea e intenta ver las ventajas de ponerla en práctica. Es un sombrero de pensamiento constructivo, con el cual se plantean propuestas para propiciar cambios positivos: solucionar un problema, introducir una mejora o aprovechar una oportunidad. Este sombrero se relaciona con la eficacia, con hacer que las cosas sucedan.

Es la contracara del sombrero negro, pero es mucho más difícil de utilizar que aquel, porque, si bien nuestro cerebro tiene incorporado un mecanismo de defensa que nos lleva a evitar los peligros, no existe un sistema equivalente que nos haga sensibles hacia el valor de las cosas y las ideas. Y tal como sucede con el sombrero negro, en este caso tiene que existir alguna razón lógica para valorar las cosas. Si se tratara de una simple especulación fantasiosa, estaríamos en el territorio del sombrero rojo, bajo la forma de sentimientos, corazonadas o intuiciones. El pensamiento del sombrero amarillo debe ir más allá y estar fundado en un esfuerzo consciente por encontrar una base lógica que apoye y refuerce el optimismo planteado, sin que eso signifique que cada punto requiera una justificación completa y exhaustiva.

En ocasiones, este sombrero depara grandes sorpresas. Algo que parecía inútil puede adquirir un gran valor cuando nos esforzamos en buscárselo. En la vida cotidiana, la gente suele verse obligada a resolver problemas, pero rara vez se ve forzada a buscar oportunidades. Este sombrero proporciona esa oportunidad, pues el pensamiento que promueve se compone de una mezcla de curiosidad, placer, avaricia y deseo de “hacer que las cosas ocurran”. Todo eso se traduce en una actitud: en la disposición a avanzar con esperanza positiva respecto de una situación. En última instancia, ser positivo no es más que una elección.

Al someter una idea a esta vía de pensamiento, se debe comenzar con la suposición del mejor escenario posible, de manera que se pueda valorar el máximo beneficio de tal idea. Si dichos beneficios son atractivos, hay que estimar las probabilidades de que ese escenario se dé, pero si en ese plano ideal los beneficios no parecen interesantes, lo mejor es descartar inmediatamente la propuesta. El pensador de sombrero amarillo actúa de forma semejante a un vendedor, que logra grandes ventas cuando plantea una visión maravillosa que el cliente (en este caso él mismo) puede compartir.

Por lo general, las personas ven el lado positivo de las ideas cuando sienten que se pueden beneficiar de ellas. El interés personal suele ser el motor fundamental del pensamiento positivo. Pero el sombrero amarillo no requiere tal motivación. De hecho, es anterior a ella. El pensador que decide utilizarlo asume una mirada positiva y optimista, aun antes de encontrar algún beneficio posible en aquello sobre lo que está pensando.

Los emprendedores saben bien que hay aspectos muy positivos que no resultan obvios a primera vista. Ven valor donde todos ven miseria. Y esto no significa que el sombrero amarillo sea un asunto de grandes expertos o patrimonio exclusivo de los mayores innovadores. Las propuestas que surjan desde aquí no tienen que ser excepcionales ni tremendamente ingeniosas. Muchas veces basta con pensar en métodos que hayan funcionado en otros campos, o con abordar modos rutinarios de tratar esos temas. Si el sombrero amarillo dirige plenamente el pensamiento hacia la búsqueda de propuestas, estas nunca serán difíciles de hallar.

Hay personas ingenuas que llevan su optimismo hasta la insensatez y hacen, por ejemplo, que su vida gire en torno a la remota expectativa de ganar una lotería. Pero eso no significa que el optimismo tenga un límite preciso. Por el contrario, la historia está llena de visiones y sueños poco prácticos que terminaron haciéndose realidad. Más que ponerle límites a la imaginación, la mejor forma de evitar el optimismo insensato consiste en preguntarse cuál es la acción que sigue al optimismo y abandonar la fantasía cuando dicha acción no sea otra que esperar pasivamente un milagro.

Sombrero verde

Es la vegetación, el crecimiento, la energía. Se trata del sombrero de la creatividad. Incluso quienes nunca han sido creativos, empiezan a serlo cuando se concentran en los propósitos de este sombrero. Con frecuencia, las personas más creativas son aquellas que, por estar motivadas, le dedican más tiempo a tratar de serlo. Pero el pensamiento creativo se puede desarrollar de forma deliberada y, aunque el sombrero verde en sí mismo no vuelve a las personas más creativas, sí les ofrece una suerte de motivación artificial, al proporcionarles el tiempo y la concentración necesarios para poder serlo. Así, bajo el influjo de este sombrero, la creatividad deja de ser un monopolio de la “persona de las ideas” y se convierte en patrimonio de todos.

El sombrero verde permite plantear “posibilidades” en cuya ausencia es imposible progresar. Esas posibilidades implican huir de las viejas ideas para encontrar otras mejores; implican, por tanto, estar abiertos al cambio con el fin de hacer mejor las cosas. Porque, a diferencia de lo que sucede en las matemáticas, las situaciones de la vida tienen muchas soluciones posibles, y algunas son mejores que otras, pues resultan menos costosas, más fiables, más realizables…

Muchas personas tienen una tendencia a contentarse con las primeras soluciones que se les presentan y, en ese momento, dejan de pensar en el tema y no siguen buscando alternativas. No obstante, salvo que el tiempo apremie y haya que decidir de urgencia, no hay ninguna razón válida para suponer que la primera solución encontrada sea la mejor. El sombrero verde es una invitación a explorar continuamente alternativas, incluso cuando las cosas parecen funcionar bien. Eso supone una actitud creativa permanente, que permite anticiparse a las dificultades, deteniéndose a pensar alternativas aunque no haya una razón aparente para ello. A fin de cuentas, una pauta creativa en el momento indicado puede ahorrarnos el desgaste de corregir errores y resolver problemas que se habrían podido evitar.

La creatividad implica un lenguaje distinto del que predomina en muchos de los otros territorios de nuestro pensamiento, pues en ella el juicio cede ante el movimiento. En lugar de juzgar si las cosas encajan o no, el pensador creativo se mueve con una idea o desde una idea. Así, es posible que esa idea le sirva de trampolín para pasar a otras o que, como una semilla, vaya germinando hasta adquirir una forma concreta y práctica. Un planteamiento típico de sombrero verde tendría una forma de este estilo: “Supongamos que hiciésemos hamburguesas cuadradas. ¿Qué movimiento podríamos sacar de esa idea?”.

El movimiento no es ausencia de juicio; es más bien un lenguaje activo, en el que las ideas son valoradas por su capacidad de llevarnos a nuevos lugares, por su potencial para hacernos avanzar. En el ejercicio de este sombrero podría ser valioso plantear ideas deliberadamente ilógicas y provocativas, que puedan servir de estímulo para activar la creatividad. La excusa del sombrero permite ser provocativo sin necesidad de justificar cada argumento. Y es que las seguridades y las ansias de tener razón son inhibidoras de la creatividad, que crece mejor donde hay exploración, provocación y riesgo.

Cuando se presenta un descubrimiento científico suele argumentarse que el producto final fue el resultado de un proceso sistemático, lógico y muy bien ordenado. Pero esto no siempre es cierto y, muchas veces, no es más que un disfraz a posteriori para embellecer el producto final. Con mucha frecuencia, el estímulo que da origen a la nueva idea proviene de un error o un accidente. El descubrimiento de los antibióticos, por ejemplo, se debe a la contaminación accidental de un cultivo con el hongo Penicillium. Y se dice que Colón osó atravesar el Atlántico movido por un error de cálculo. Para que surja el movimiento es necesaria la provocación.

En ocasiones es la naturaleza la que se encarga de proporcionar ese tipo de provocaciones, pero resulta un poco ingenuo dejarle a ella todo el trabajo. Con el sombrero verde podemos intentar producirlas de forma deliberada, cobijados por una suerte de inmunidad que impide que se desechen directamente con argumentos lógicos y que obliga a contemplarlas, por absurdas que pueda parecer. Con el modelo tradicional de pensamiento lógico, debe existir una razón para decir algo antes de hacerlo. Con una provocación del estilo “los ejecutivos deberían autoascenderse”, esa razón no tiene que llegar sino después de haberlo dicho; en caso de encontrarla, es posible que hayamos dado con una nueva y excelente idea.

Para fomentar ese tipo de provocaciones, que nos obligan a salir de los modelos habituales de percepción, hay diferentes estrategias. Una de ellas es la inversión, que consiste en explicar la forma en que sucede normalmente un hecho y, después, proceder a darle la vuelta: “Los compradores pagan por los artículos que llevan. Invirtamos eso y que sea la tienda quien pague a sus clientes”. Otra es la de usar una palabra aleatoria, seleccionada al azar, para pensar ideas nuevas relacionadas con algún tema. Por ejemplo, si se quiere promocionar una televisión, y se llega por azar a la palabra queso, se podría proponer una televisión con huecos, o una que tenga ventanas en las que se pueda ir viendo lo que están transmitiendo otros canales.

Sombrero azul

Este es el sombrero del control, que permite organizar el pensamiento. En este sentido, constituye una suerte de pensamiento sobre el pensamiento. En el método de los seis sombreros, el uso del sombrero azul tiene una función esencial, pues a través de él se definen los propósitos y las pautas del ejercicio, al tiempo que se vela por su buen desarrollo. Por tal razón, quien coordina la reunión tiene una función automática de sombrero azul, en la medida en que le corresponde mantener el orden y garantizar que se respete el programa. Pero el hecho de que se cuente con una especie de director de orquesta, a quien se le puede asignar el rol exclusivo del sombrero azul, no obsta para que los demás participantes puedan utilizar este sombrero y expresen así sus comentarios sobre el proceso de pensamiento que está teniendo lugar.

Observado desde una perspectiva más amplia, el pensamiento de sombrero azul representa la capacidad de enfocar, cualidad que diferencia al buen pensador del mediocre. La forma más sencilla de centrar el pensamiento consiste en formular una pregunta; saber hacerlo es, según muchos, la parte más importante del pensamiento. Por desgracia, resulta mucho más fácil plantear preguntas a posteriori, cuando ya se ha obtenido una respuesta.

Junto con las preguntas de tanteo, que son exploratorias, y las de disparo, que se utilizan para comprobar algo y cuya respuesta es un sí o un no rotundos, existen también los problemas, otro tipo especial de pregunta: saber definirlos es fundamental. Si un problema está mal formulado, su solución puede volverse irrelevante o innecesariamente incómoda. Por esto, el pensador de sombrero azul debe esforzarse mucho en definir muy claramente las problemáticas, y de ahí que resulte natural escucharle decir frases como esta: “En realidad el frío no es el problema. El problema es la percepción del frío. ¿Cómo podemos cambiar esto?”.

Por otra parte, cuando se piensa con el sombrero azul se intenta dar una visión general de lo que ha ocurrido y de lo que se ha logrado, con el fin de imponer orden en el aparente caos. Por ello, las recapitulaciones y los resúmenes de lo que se haya planteado forman parte de este tipo de pensamiento.

Adicionalmente, el pensamiento de sombrero azul permite diseñar el software para pensar sobre un tema determinado. En la medida en que las características y exigencias circunstanciales varían en cada caso, ese programa deberá ser diferente según la situación; puesto que, así como no es lo mismo planificar la construcción de un barco que hacer los planos de un edificio, un programa de negociación no será igual que uno de toma de decisiones.

El programa o software que se diseñe puede ser de diferentes estilos, más o menos formales. En un extremo, se ubican los programas más rígidos, compuestos de una secuencia de pasos que se asemejan a un ballet formal, en el que cada movimiento está preestablecido por la coreografía. En el extremo opuesto se ubican los programas más flexibles, que son como un baile de estilo libre, en que el ritmo y el desarrollo de las circunstancias van dando la pauta para los siguientes movimientos.

Bajo la potestad que le confiere el sombrero azul, el facilitador de la reunión será el único habilitado para autorizar un cambio de sombrero, y al hacerlo puede solicitar dos usos diferentes. El primero es un uso individual, a través del cual le solicita a una persona en particular que exprese su visión con un determinado sombrero; sirve, por ejemplo, para pedirle a alguien muy negativo que exprese sus emociones o que proponga salidas. El segundo es un uso en secuencia, mediante el cual se genera un espacio de tiempo para que todos se pongan un determinado sombrero y expresen libremente sus pensamientos; después se pasa a otro sombrero y se repite de manera secuencial el ejercicio. La participación en estos espacios es voluntaria, salvo en el caso del sombrero rojo, en el que se espera que nadie se guarde nada.

El tiempo que se disponga para el uso de cada sombrero debe ser lo más breve posible. Por lo general, basta con asignar un minuto para cada persona por cada sombrero que se use, salvo en el caso del rojo, cuyo empleo suele ser más corto, en la medida en que lo que se expresa con él no requiere explicaciones ni comentarios. Ahora bien, la secuencia en la que se alternan los sombreros puede ser evolutiva o preestablecida: la primera se va fijando sobre la marcha, la segunda se planifica desde antes de comenzar la sesión, mediante un sombrero azul inicial. Así, aunque no hay un camino, existen algunas recomendaciones útiles para programar una reunión de pensamiento con el método de los seis sombreros.

Por regla general, conviene fijar un sombrero azul al inicio y otro al final de la discusión, como si fueran dos sujetalibros. Esa etapa inicial de sombrero azul permite fijar el recorrido entre todos los participantes. Si el tema provoca sentimientos intensos y despierta emociones fuertes, sería conveniente seguir con uno rojo para sacarlas a la luz. Tras esto, se podría pasar a uno blanco, que permita poner de manifiesto toda la información relevante de la que se dispone. A continuación, se puede aplicar el amarillo, para que los participantes planteen sugerencias y proposiciones, y este puede ir intercalado con el azul, para la formulación de preguntas centrales y el señalamiento de zonas problemáticas en las que se hacen necesarios nuevos conceptos. A continuación, el sombrero verde puede contribuir a llenar esos vacíos, generando algunos conceptos novedosos.

Una nueva fase de sombrero azul serviría para organizar los conceptos que hayan surgido en una lista más formal para clasificarlos según algún criterio. Tras esto, podría tener lugar una etapa de pensamiento constructivo, en la cual se alternen los sombreros blanco, amarillo y verde, con el fin de desarrollar cada propuesta y de ir dándoles a todas una valoración positiva. Llega el turno del sombrero negro, que serviría como chequeo. Con él se podría estudiar cuáles de las alternativas son imposibles o inservibles, y definir las debilidades de las demás. A continuación, nuevas rondas de sombreros amarillo y verde contribuirían a superar esas dificultades, corrigiendo errores, eliminando debilidades y solucionando problemas. El sombrero negro se puede usar de nuevo, para afinar aún más los riesgos y peligros que subsistan.

Nuevamente, convendría desarrollar una ronda de sombrero azul, en la que se organice todo lo que se ha conseguido y se proponga una estrategia para elegir el camino a seguir. Aquí resultaría muy adecuado también un sombrero rojo, que permita a los pensadores expresar sus sentimientos sobre las opciones disponibles. Finalmente, una mezcla de sombreros amarillo y negro puede llevar a seleccionar la alternativa final que mejor se adapte a las necesidades, y un último sombrero azul ayudaría a pensar la forma de ponerla en práctica, a realizar el resumen final de la reunión y a preparar el respectivo informe.

Aunque todo esto suena muy complejo, en la práctica, y con la debida orientación de una persona que actúe como coordinador de la sesión, el proceso se sucede de forma natural y fluye como un coche en movimiento, cuyo conductor va cambiando continuamente de marcha.

Conclusión

El actor que sube al escenario se enfrenta al reto de tener que representar muchas facetas, actitudes y semblantes, sin dejar de personificar a un único personaje. Ese actor no cambia, aunque sus máscaras de la comedia y de la tragedia se encuentren separadas. Ante eso, el éxito de su interpretación y su propia satisfacción como actor derivarán del hecho de que pueda representar cada papel en función de la máscara que lleva, pasando sin tropiezos de la cólera al júbilo o de la angustia al deleite. Algo semejante sucede con el pensamiento: al ser sus máscaras diversas, el buen pensador es aquel que, cuando se pone una de ellas, logra sintonizar plenamente con el propósito que esta le impone.

Por la forma como está diseñado nuestro cerebro, nos resulta imposible experimentar sensibilización en diferentes direcciones de forma simultánea. El método de los seis sombreros parte de esa constatación y ofrece una novedosa alternativa para maximizar nuestra capacidad de pensamiento. Cada sombrero simboliza un modo de pensar, y todos ellos, al igual que las máscaras del actor, le exigen al pensador realizar un esfuerzo consciente por pensar de una determinada manera. Y así como el actor no puede interpretar dos máscaras de forma simultánea, cada sombrero requiere atención y concentración exclusivas. En lugar de exigirles a nuestros cerebros que en un mismo momento recojan información, canalicen los sentimientos, propongan nuevas ideas, eviten cualquier perjuicio y hasta logren beneficios, este método nos sugiere tirar las pelotas una por una para lograr un efecto global semejante al de una impresora a color, que logra trazar una imagen compleja imprimiendo cada tono por separado.

Los sombreros, esos objetos que una persona puede quitarse o ponerse fácilmente y de forma visible, simbolizan diferentes formas de mirar la realidad. Cada uno de ellos representa un tipo de visión diferenciada y, aunque tendamos a encasillar a algunas personas con esa forma de pensar, lo cierto es que todos los sombreros están disponibles para todas las personas, siempre y cuando se esfuercen por mirar en esa dirección. El modelo de los sombreros, entonces, no pretende impactar en las motivaciones profundas que cada individuo tiene para la acción, ni intenta modificar las personalidades, sino que se limita a proponer comportamientos. En esta medida, sus resultados son mucho más aceptables y eficaces que los de aquellos métodos analíticos que se sustentan en la promesa de transformar al individuo.

El método de los seis sombreros se erige como una alternativa muy valiosa para suplir las carencias del pensamiento occidental, que, al sentar sus bases sobre la discusión y el análisis, ha dejado fuera muchas “máscaras” del pensamiento humano. Desde sus orígenes en la antigua Grecia, el pensamiento occidental se ha centrado en la discusión y en la crítica y se ha esforzado por comprender “lo que es”. Sócrates, por ejemplo, consideraba que su papel en el mundo radicaba en señalar lo que estaba mal. Platón se preguntaba por la realidad y aducía que nosotros apenas si alcanzamos a ver sus “sombras”. Un pensamiento así puede ser muy bueno, pero es insuficiente. Y mucho más en un mundo cambiante, donde las conclusiones de un momento pueden resultar obsoletas pocas horas después. El método de los seis sombreros enriquece ese pensamiento analítico al complementarlo con otras visiones y al promover un esfuerzo consciente por ir más allá de “lo que es” y pensar también en “lo que puede ser”.

En contraste con el pensamiento argumentativo y de confrontación, este es un modelo de pensamiento grupal en el que todas las personas ensayan mirar en la misma dirección, que van alternando de forma coordinada. Porque no es lo mismo que un grupo de personas trate de ponerse de acuerdo sobre cómo es una casa cuando cada uno la mira desde una perspectiva diferente, a que intenten recrearla después de haberla mirado juntos desde ángulos diversos. Este segundo camino permite maximizar y coordinar la inteligencia, la experiencia y los conocimientos de todos.

Las personas no adoptan la discusión porque sea su método favorito, muchas veces lo hacen porque no conocen otra forma. He aquí una: sombreros de colores que hacen del pensar un juego con unas normas definidas, en lugar de un intercambio de agravios y condenas; sombreros de colores que permiten organizar puntos de vista diferentes y crear un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones; sombreros de colores que representan direcciones para observar, pero no para mirar lo ya ocurrido, sino aquello que está por venir.

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Fin del resumen

Autor

Edward de Bono, el experto en creatividad de mayor renombre mundial, es licenciado en Psicología y Fisiología por la Universidad de Oxford, cuenta con un doctorado en Medicina por la Universidad de Cambridge y ha escrito 68 libros que han sido traducidos a 37 idiomas. Adicionalmente, ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones internacionales durante 30 años; ha ocupado cargos en las universidades de Oxford, Cambridge, London y Harvard; y ha trabajado con una lista interminable de empresas. Sus métodos, ampliamente utilizados en todo el mundo, son obligatorios en los currículos escolares de muchos países.

FUENTE:  http://www.leadersummaries.com/ver-resumen/seis-sombreros-para-pensar